Cuando piensas en marketing, lo más probable es que pienses en comercializar a tus clientes: ¿cómo puedes persuadir a más personas para que compren lo que vendes? Pero otro «mercado» es igual de importante: sus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para sus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo para ayudar a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de desarrollo de marca, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas muy a menudo ignoran este componente fundamental.
¿Por qué el marketing interno es tan importante?
Primero, porque es la mejor manera de ayudar a los empleados a establecer una poderosa conexión emocional con los productos y servicios que vende. Sin esa conexión, es probable que los empleados socaven las expectativas establecidas por su publicidad. En algunos casos, esto se debe a que simplemente no entienden lo que le prometiste al público, por lo que terminan trabajando con objetivos cruzados. En otros casos, es posible que en realidad no crean en la marca y se sientan desconectados o, peor aún, hostiles hacia la empresa. Descubrimos que cuando las personas se interesan y creen en la marca, están motivadas para trabajar más y su lealtad a la empresa aumenta. Los empleados están unificados e inspirados por un sentido común de propósito e identidad.
Desafortunadamente, en la mayoría de las empresas, el marketing interno se realiza deficientemente, si es que lo hace. Si bien los ejecutivos reconocen la necesidad de mantener a la gente informada sobre la estrategia y la dirección de la empresa, pocos entienden la necesidad de convencer a los empleados del poder de la marca, lo toman como un hecho. Además, las personas encargadas de las comunicaciones internas (por lo general, los profesionales de recursos humanos) no tienen las habilidades de marketing para comunicarse con éxito. La información se distribuye a los empleados en forma de notas, boletines informativos, etc., pero no está diseñada para convencerlos de la singularidad de la marca de la compañía. El departamento de marketing podría participar de vez en cuando para informar a los empleados sobre una nueva campaña publicitaria o un esfuerzo de marca. Pero la intención generalmente es decirle a la gente lo que está haciendo la empresa, no venderles las ideas.
Descubrí que aplicando muchos de los principios de la publicidad del consumidor a las comunicaciones internas, los líderes pueden guiar a los empleados hacia una mejor comprensión de la visión de la marca y hasta una pasión por ella. La aplicación de estos principios permite a los empleados «vivir» la visión en sus actividades cotidianas. Y cuando los empleados viven esa visión, es mucho más probable que los clientes experimenten la empresa de manera consistente con lo que prometió. Voy a describir los principios del marketing interno en las siguientes páginas.
Principio 1
Elige tu momento
La mayoría de las personas tiene una tolerancia limitada para las iniciativas de cambio, y los ejercicios de desarrollo de marca y visión no son una excepción. Pero en ciertos momentos decisivos, cuando la empresa está experimentando algún desafío o cambio fundamental, los empleados buscan orientación y son relativamente receptivos a estas iniciativas. Dichos momentos pueden crear un entusiasmo energético positivo o negativo para nuevos programas o un rumormonger improductivo. Los puntos de inflexión son, por lo tanto, oportunidades ideales para una campaña de marca interna; los gerentes pueden dirigir la energía de las personas en una dirección positiva al articular de forma clara y vívida lo que hace a la compañía especial. De hecho, descubrimos que los esfuerzos de marca interna lanzados sin el impulso que este momento puede generar casi siempre fallan. Sin un punto de inflexión natural, los gerentes que buscan impulsar la marca internamente pueden necesitar fabricar este tipo de momento, tal vez lanzando una nueva estrategia de marketing.
British Petroleum aprovechó esa oportunidad cuando se fusionó con Amoco y luego con ARCO. Se cambió el nombre de BP, rediseñó su logotipo y lanzó una campaña simultáneamente para el personal y el público declarando que iba «más allá del petróleo». La compañía reposicionó su marca y dejó de lado su identidad como compañía petrolera para convertirse en una compañía de energía. pasar de una empresa cerrada y antigua a una empresa abierta, colaborativa y de nueva economía. Esta ruptura con el pasado dio a los empleados de cada una de las compañías originales una identidad nueva y distintiva. Una encuesta realizada después de que se lanzara la campaña de marca interna mostró que el 76% de los empleados se sentía favorable hacia la nueva marca, el 80% conocía los valores de marca que constituían los nuevos mensajes de marca y un 90% pensaba que la empresa iba en la dirección correcta.
La llegada de nuevos líderes es otro momento oportuno para el cambio de marca interno. El personal espera escuchar de un nuevo líder de inmediato y, por lo general, está abierto a nuevas ideas en esos momentos. Carly Fiorina explotó esta ventana cuando se hizo cargo de Hewlett-Packard. Ella se interesó personalmente en la estrategia de marca y jugó un papel activo. Para demostrar su compromiso, Fiorina apareció en los comerciales de lanzamiento, que afirmaron que «la nueva empresa original actuará como una vez más». La nueva línea de la compañía, «Invent», se convirtió en un mantra dentro de la compañía y co-fundador del garaje de Bill Hewlett , donde él y Dave Packard hicieron sus primeros inventos, se convirtió en un símbolo en las comunicaciones internas y externas. Un nuevo líder redescubriendo el patrimonio de la compañía lanzó una oleada de energía en toda la organización.
De manera similar, cuando Arthur Martínez fue nombrado CEO de Sears en 1992, aprovechó su nueva función para energizar y enfocar a los empleados, utilizando herramientas de marketing como encuestas, grupos focales y una nueva línea de etiquetas para sacar a la compañía de una caída de las ventas. . Funcionó: las ventas mejoraron, y la moral también.
Pero elegir tu momento también significa saber cuándo retroceder. Martínez y otros ejecutivos de Sears, animados por su éxito, intensificaron la campaña en los años siguientes. No sabían cuándo salir lo suficientemente bien solos, y, para 1998, los empleados estaban tan abrumados con los materiales de marketing que comenzaron a sentirse confundidos y desconectados. Un caso clásico de fatiga de iniciativa se estableció cuando el personal de piso se inundó con mensajes que tenían poca relevancia para sus departamentos, completaron la encuesta después de la encuesta y perdieron un tiempo significativo de ventas asistiendo a una gran cantidad de clases de capacitación. Un ejecutivo frustrado apareció en una reunión con una carretilla que contenía memos, cuestionarios y videos instructivos de un mes. El momento claramente había pasado. Entonces, en la reunión anual de ese año, en un esfuerzo paradójico por recapturar la energía de 1993, el CEO anunció que no habría «nuevas iniciativas, ni nuevas ideas grandes». El enfoque de regreso a lo básico fue un alivio para los empleados. y los reactivó alrededor de los temas de servicio al cliente que habían adoptado cinco años antes. En la actualidad, la compañía mantiene un flujo constante y de bajo nivel de iniciativas de marketing interno, pero ha reducido las campañas internas para lograr un ritmo más adecuado.
Principio 2
Enlace de marketing interno y externo
Los empleados necesitan escuchar los mismos mensajes que envía al mercado. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las comunicaciones internas y externas a menudo no coinciden. Esto puede ser muy confuso y amenaza las percepciones de los empleados sobre la integridad de la empresa: la gerencia les dice una cosa, pero observa que se está enviando un mensaje diferente al público. Una compañía de seguros de salud, por ejemplo, anunció que el bienestar de los pacientes era la prioridad número uno de la empresa, mientras que a los empleados se les dijo que su objetivo principal era aumentar el valor de sus opciones sobre acciones a través de reducciones de costos. Y una importante institución de servicios financieros les dijo a los clientes que estaba haciendo un gran cambio de enfoque de ser un minorista financiero a un asesor financiero, pero, un año después, la investigación mostró que la experiencia del cliente con la compañía no había cambiado. Resultó que los líderes de la compañía no habían hecho un esfuerzo para vender el cambio internamente, por lo que los empleados aún estaban produciendo transacciones y no habían cambiado su comportamiento para que coincidiera con su nuevo rol de asesor.
Permitir que los empleados cumplan con las expectativas del cliente es importante, por supuesto, pero no es la única razón por la que una empresa necesita hacer coincidir los mensajes internos y externos. Otra razón es ayudar a impulsar a la empresa a alcanzar objetivos que de otro modo estarían fuera de su alcance. En 1997, cuando IBM lanzó su campaña de e-business (que es ampliamente reconocida por cambiar la imagen de la compañía), optó por ignorar la investigación que sugería que los consumidores no estaban preparados para aceptar a IBM como líder en e-business. Aunque para el mundo exterior esto parecía un esfuerzo de marketing externo, IBM también estaba utilizando la campaña para alinear a los empleados en torno a la idea de Internet como el futuro de la tecnología. La campaña interna cambió la forma en que los empleados pensaban sobre todo lo que hacían, desde cómo nombraron los productos hasta cómo organizaron al personal y cómo se acercaron a la venta. La campaña fue exitosa en gran medida porque dio a los empleados un sentido de dirección y propósito, que a su vez restauró su confianza en la capacidad de IBM para predecir el futuro y liderar la industria de la tecnología. Hoy, la investigación muestra que las personas tienen cuatro veces más probabilidades de asociar el término «e-business» con IBM que con su competidor más cercano, Microsoft.
El tipo de «marcación bidireccional» que IBM hizo con éxito fortalece ambos lados de la ecuación. El marketing interno se fortalece porque puede recurrir a la misma «gran idea» que la publicidad. El marketing del consumidor se fortalece porque los mensajes se desarrollan en función del comportamiento y las actitudes de los empleados, así como de las fortalezas y capacidades de la empresa; de hecho, los temas se extraen del alma de la empresa. Este proceso puede dar como resultado una idea de publicidad más clara porque los profesionales del marketing son más propensos a crear un mensaje exclusivo de la empresa.
Quizás aún más importante, al tomar en cuenta a los empleados, una empresa puede evitar crear un mensaje que no resuene con el personal o, peor aún, que genere resentimiento. En 1996, United Airlines archivó su lema «Come Fly the Friendly Skies» cuando se le presentó una encuesta que reveló la profundidad del resentimiento de los clientes hacia la industria de las aerolíneas. En un esfuerzo por hacer frente a las deficiencias de la industria, United lanzó una nueva campaña, «Rising», en la que buscaba diferenciarse reconociendo un servicio deficiente y prometiendo mejoras incrementales como mejores comidas. Si bien esta era una premisa lógica para la campaña dada el tenor de los tiempos, una campaña centrada en el disgusto de los clientes por volar era profundamente desalentadora para el personal. El resentimiento de los empleados finalmente hizo imposible para United entregar las mejoras que prometía, lo que a su vez socavó la promesa de «Aumentar». Tres años más tarde, United decidió que la oposición de los empleados estaba socavando su éxito y retiró la campaña. Desde entonces se ha movido a un mensaje de marca más inclusivo con la línea «Unidos», que ambas audiencias pueden adoptar. Aquí, un principio fundamental de la publicidad (encontrar y abordar una inquietud del cliente) falló porque no consideraba el mercado interno.
Cuando se trata de la ejecución, la forma más común y efectiva de vincular campañas de marketing internas y externas es crear publicidad externa dirigida a ambas audiencias. IBM usó esta táctica de manera muy efectiva cuando lanzó su campaña de e-business. Sacó un anuncio de ocho páginas en el Wall Street Journal que declara su nueva visión, un mensaje dirigido tanto a los clientes como a los interesados internos. Esta es una forma costosa de llamar la atención, pero si se usa con moderación, es la forma más poderosa de comunicación; de hecho, debe hacerlo solo una vez para que todos en la empresa lo lean. También hay una ventaja simbólica. Tal táctica indica que la compañía se está tomando su compromiso muy en serio; también señala la transparencia, el mismo mensaje para ambas audiencias.
La publicidad no es la única forma de vincular el marketing interno y externo. En Nike, varios altos ejecutivos ahora ostentan el título adicional de «Narrador Corporativo». Evitan deliberadamente historias de éxitos financieros y se concentran en las parábolas de «simplemente hacerlo», reflejando y reforzando las campañas publicitarias de la compañía. Un cuento, por ejemplo, recuerda cómo el legendario entrenador y cofundador de Nike Bill Bowerman, en un esfuerzo para construir un mejor zapato para su equipo, sirvió de goma en el molde para gofres familia, dando a luz al prototipo de la famosa galleta Sole de Nike. Al hablar de movimientos tan ingeniosos, la compañía espera mantener vivo el espíritu de innovación que caracteriza a sus campañas publicitarias dentro de la empresa.
Pero a pesar de que sus mensajes deben estar alineados, las empresas también deben mantener las promesas externas un poco por delante de las realidades internas. Tales promesas brindan incentivos a los empleados y les dan algo para cumplir. En la década de 1980, Ford convirtió «Quality Is Job 1» de un grito de guerra interno en un eslogan de consumidores en respuesta a la amenaza de automóviles japoneses más baratos y confiables. Lo hizo antes de que el reclamo estuviera completamente justificado, pero al colocarlo en la arena pública, les dio a los empleados un incentivo para unir a los japoneses. Si la promesa se lleva demasiado lejos, sin embargo, pierde credibilidad. Cuando un asediado British Rail lanzó una campaña para anunciar las mejoras del servicio bajo el lema «Estamos llegando», lo hizo prematuramente. Al llamar la atención sobre la brecha entre la promesa y la realidad, provocó una cobertura de prensa destructiva. Esto, a su vez, desmoralizó al personal, que se había sentido legítimamente orgulloso de los avances en el servicio que habían realizado.
Principio 3
Lleve la marca viva para los empleados
El objetivo de una campaña de marca interna es muy similar al de una campaña externa: crear una conexión emocional con su empresa que trascienda cualquier experiencia en particular. En el caso de los empleados, también desea que la conexión informe la forma en que abordan sus trabajos, incluso si no interactúan con los clientes. Desea que tengan la visión de marca en sus mentes y que consideren si están apoyando o no a la marca en cada decisión que toman. ¿Cómo haces eso? De la misma manera que cultivas la conexión con audiencias externas. Debe planear y ejecutar una campaña de marca profesional para presentar y explicar los mensajes y luego reforzarlos tejiendo la marca en el tejido de la empresa. Los mensajes deben dirigirse a los «puntos de contacto» de los empleados, las interacciones cotidianas que influyen en la forma en que las personas experimentan el lugar de trabajo.
Una campaña de marca profesional es exactamente lo que parece. Toma la forma de una campaña de marca de consumidor, con un conjunto de etapas que comienza con la investigación y continúa a través de la planificación y ejecución de una estrategia de comunicación diseñada para convencer a sus empleados de los méritos y la credibilidad de su marca. Y el diseño y la ejecución de esta campaña deben ser responsabilidad del departamento de marketing. Las personas de marketing tienen las habilidades necesarias, entienden el contexto que rodea a la campaña externa y, quizás lo más importante, están en una posición única para que coincida con la campaña interna a la campaña externa.
La investigación de mercado es un hecho para cualquier campaña de marketing de consumo, pero las empresas rara vez invierten en dicha investigación cuando sus empleados son la audiencia. Las empresas pueden utilizar muchas de las mismas herramientas para el mercado interno que utilizarían para los consumidores: grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas. Luego, pueden mapear sus hallazgos para crear una imagen general de la cultura que muestra dónde residen diferentes subculturas y cómo fluye la información a través de la organización. ¿Por qué tomarse la molestia? Porque una vez que las organizaciones descubren lo que está en la mente de las personas, pueden adaptar sus campañas en consecuencia.
Miller Brewing Company tomó muy en serio las actitudes de los empleados cuando lanzó una nueva campaña de marca interna destinada a mejorar la moral de los empleados. La compañía realizó un estudio en profundidad, que reveló que los empleados se enorgullecían de la tradición cervecera de la compañía, mitificada por historias como la del fundador Frederick Miller que llevaba la levadura en su bolsillo de Alemania en 1855. La campaña interna se convirtió en una celebración de la pasión de los empleados por la gran cerveza. Carteles de empleados más grandes que la vida decoraron las cervecerías, representando a los trabajadores como héroes de la compañía. La compañía también distribuyó materiales que refuerzan la campaña, incluido un libro que celebra la vocación de elaborar cerveza y camisetas estampadas con «I Make Miller Time». De acuerdo con el Principio 2, estos hallazgos internos influyeron y reflejaron la publicidad del consumidor externo de Miller, que recurrió a el legado de la artesanía de la marca. Los nuevos comerciales de televisión muestran a los empleados hablando con la cámara, expresando su pasión por la cerveza Miller. Una ventaja adicional de la investigación interna: al recopilar historias como la de Frederick Miller, las organizaciones pueden estar seguras de que el folclore de la empresa no sale por la puerta cuando los empleados de larga duración se van, preservando la cultura para las futuras generaciones de empleados.
Después de la investigación, la siguiente etapa es planificar la campaña, una estrategia de comunicación en toda regla como la de Miller que refleja una estrategia de marketing del consumidor. Al pensar en la campaña, los altos ejecutivos deberían responder primero algunas preguntas clave: ¿Qué piensan los empleados de la empresa? ¿Qué queremos que piensen? ¿Qué los convencerá de esto? ¿Y por qué deberían creernos? Una vez que se han respondido estas preguntas, puede comenzar el trabajo de creación de materiales de comunicación.
Desafortunadamente, la forma en que la mayoría de las empresas abordan esta tarea es tan genérica, tan alejada de las realidades de la empresa, y, francamente, tan aburrida, que la perspectiva de la campaña y las nuevas tazas de café es probable que provoque un gruñido colectivo, o peor, burla en el enfriador de agua. Para superar el cinismo natural de la gente, la campaña y los materiales de comunicación deben sonar verdaderos para los empleados y deben inspirarse en la propia alma de la compañía, reflejando y reforzando lo que a las personas les importa y lo que les hace trabajar por la mañana. Los materiales deben estar libres de jerga y grandilocuencia y deben centrarse en la esencia de la empresa.
Para ser eficaces, estos materiales deben ser tan creativos y llamativos como los materiales que entrega a un público externo. Al igual que en una campaña de publicidad para el consumidor, debe sorprender y encantar a su audiencia. Esta es una tarea de persuasión, no de información, y los materiales secos y sin vida serán rápidamente archivados o descartados. (Para obtener sugerencias sobre cómo hacer que estos materiales resulten convincentes y útiles para los empleados, consulte la barra lateral «Cómo crear materiales de comunicación que los empleados realmente usarán»).
Cuando se trata de transmitir el mensaje, es tentador enviar un memo, un video o un paquete de materiales coloridos y considerarlo realizado, pero no hay sustituto para el contacto personal desde los niveles más altos de la organización. De hecho, la falta de comunicación a nivel personal puede socavar la campaña de cambio de marca más sofisticada y costosa. El fracaso de la fusión de Deutsche Bank y Dresdner Bank en 2000 puede atribuirse en parte a la incapacidad de la administración para persuadir a los banqueros de inversión de Deutsche de la visión de cómo competiría la nueva compañía fusionada. Muchos empleados clave se fueron, y la amenaza de una huelga masiva forzó a Deutsche a abandonar el acuerdo después de un daño considerable al precio de las acciones de ambas compañías.
Vale la pena señalar que la investigación realizada desde el principio puede dar sus frutos en lo que respecta a la implementación. Si ha identificado una subcultura de resistencia, por ejemplo, puede prestar más atención a los resistentes cuando implemente la marca. O bien, si ha aprendido quiénes son los empleados más influyentes -los que moldean las actitudes de quienes los rodean-, puede dirigirse directamente a esos empleados y, si los consigue a bordo, pueden ayudar a correr la voz.
La etapa final de una campaña de branding es la retroalimentación y la participación del público objetivo. Para grandes organizaciones geográficamente diversas, la intranet de la empresa puede ser un excelente facilitador de la comunicación y la interacción. De hecho, hemos encontrado que en las empresas que no usan intranets para un diálogo sincero, los empleados recurren inevitablemente a sitios web externos como la Bóveda para quejarse de la compañía. Accenture entendió ese riesgo cuando se renombró en enero de 2001. Creó un sitio web interactivo para permitir que las personas hicieran preguntas y ver las respuestas a las preguntas que otros habían publicado. Joe Forehand, CEO de Accenture, también incluye un botón de retroalimentación en cada mensaje interno que envía a los empleados y responde personalmente a cada pregunta o sugerencia.
Hasta ahora, sin embargo, el potencial de este medio no se cumple. No hay ninguna razón, por ejemplo, por la cual el presidente no pueda transmitir por Internet ocasionales «charlas junto a la chimenea», una posibilidad nunca soñada por generaciones anteriores de gerentes. Pero no permita que la Web se convierta en un sustituto del tiempo o pasee por los pasillos: los chats de Fireside se pueden transmitir a diferentes ubicaciones de la empresa para que todos puedan participar a la vez, pero el líder no debe esconderse en su oficina para entrega el mensaje.
Los chats de Fireside pueden formar parte de un esfuerzo por entrelazar la marca en el tejido de la organización. Como no es factible llevar a cabo una serie de campañas importantes -es costoso y los empleados comienzan a desconectarlas- la compañía debe hacer todos los esfuerzos posibles para incorporar la marca en las experiencias cotidianas, de modo que los empleados «vivan» la marca en todo momento. Dichos puntos de contacto de los empleados reflejan los puntos de contacto del consumidor que se han vuelto familiares en el marketing del consumidor, donde cada punto de interacción con el consumidor es una oportunidad para reforzar la marca. (Algunos de los mejores ejemplos de puntos de contacto con el consumidor son puntos de venta minorista como Niketown o las camionetas y uniformes de UPS, que tienen un estilo deliberado después de los militares para expresar disciplina y puntualidad).
El lugar más obvio para comenzar es el espacio físico de la compañía. Cuando Condé Nast le pidió al arquitecto Frank Gehry que diseñara una cafetería para las oficinas (hogar de Vogue y Vanity Fair, entre otras), utilizó paneles de vidrio curvados para reflejar la cultura de ver y ser visto del mundo de las revistas de moda. Y Nike celebra su herencia y devoción a los atletas nombrando lugares clave en el campus de la compañía después de las leyendas del deporte: Bowerman Drive conduce al campus, donde encontrarás el Centro de Desarrollo Infantil Joe Paterno y el gimnasio Bo Jackson.
Las compañías también pueden reforzar la marca de manera muy efectiva a través de la política de la compañía. Quality Bicycle Products, que emplea a 195 personas en los suburbios de Minneapolis, incluye como parte de su declaración de visión un compromiso para proteger el medio ambiente. Para dar vida a la visión de las personas que trabajan allí, la compañía ofrece una recompensa financiera: a los empleados que viven dentro de diez millas de la compañía se les paga $ 2 por día para ir en bicicleta, compartir el automóvil o tomar un autobús al trabajo. El dinero se paga en créditos para los productos de la compañía. Las políticas de reclutamiento y contratación son otras áreas que pueden servir como puntos de contacto. Hollywood Video, que considera su pasión por las películas como su diferenciación de la gigantesca cadena Blockbuster, requiere que los empleados demuestren conocimiento y entusiasmo por las películas. Southwest Airlines es conocido por evaluar rigurosamente las personalidades de los candidatos durante las entrevistas, clasificando a todos los posibles contratados, desde pilotos hasta mecánicos, en una escala de uno a cinco en siete características que corresponden a los valores fundamentales de la marca. Mientras que otras compañías pueden considerar solo valores más tradicionales como la honestidad o la responsabilidad, Southwest conserva su personalidad única de marca al contratar solo a personas que encajan perfectamente.
Al incorporar la visión de marca en estos puntos de contacto de los empleados, las empresas, con el tiempo, inculcan la visión en la experiencia del empleado en la medida en que el comportamiento de la marca se vuelve instintivo. Apple es un ejemplo obvio, al igual que Disney y Virgin Airlines. No es una casualidad que, a pesar de los formidables desafíos de PCworld, aún exista un fanatismo generalizado de Apple dentro y fuera de la compañía.
Al entretejer los mensajes de la marca en las experiencias cotidianas de los empleados, los gerentes pueden garantizar que el comportamiento de la marca se vuelva instintivo.
En medio de la presión para desarrollar nuevos productos y exprimir los costos de las operaciones, el marketing interno se pasa por alto fácilmente. Después de todo, en tiempos de estrés financiero, incluso los presupuestos de marketing externos son analizados, a pesar del hecho bien conocido de que el marketing externo es importante. Pero es una verdad de los negocios que si los empleados no se preocupan por su empresa, al final contribuirán a su desaparición. Y depende de usted darles una razón para preocuparse.
